Les lignes qui suivent peuvent être considérées comme un hommage au grand Paul Watzlawick, pionnier de la théorie de la communication humaine.
Dieu merci, son œuvre est beaucoup plus facile à comprendre que son propre patronyme et, aujourd’hui encore, elle continue de nous guider dans la compréhension de ce phénomène complexe et multidimensionnel.
Je veux vous présenter quatre de ses axiomes et ensuite vérifier toute leur valeur par rapport au leadership.
Il est impossible de ne pas communiquer
Je vous propose un exercice simple. Essayez de vous placer à côté d’une personne qui vous connaît et ne dites absolument rien. Ne bougez pas non plus. Au bout d’un moment, demandez-lui ce qu’il pense que vous vouliez dire par ce silence. Vous verrez comment il commence à déduire des pensées ou des intentions telles que le fait que vous étiez en colère, pensif, craintif ou autre.
Un acte simple nous permet de voir l’essence du premier des axiomes, c’est-à-dire une vérité qui n’a pas besoin de preuve.
Placez-vous maintenant en position de leader, avec une équipe en charge. Vous avez passé une nuit épouvantable et le lendemain, vous décidez de vous rendre dans l’usine et de parler le moins possible, afin de ne pas faire d’erreur ou de montrer votre humeur, démoniaque. Vous entrez comme un vent, ne saluant que ceux qui passent devant. Vous esquivez les regards et les conversations en tout genre, qu’il s’agisse du match de football prévu pour mercredi ou de vos opinions sur le nouveau patron. Vous vous limitez à répondre à ce qui est exclusivement lié au plan de production. Tout cela dans le but de ne communiquer absolument rien.
Il s’avère qu’au déjeuner, tout le monde s’est déjà rendu compte que vous passiez une mauvaise journée et au même moment, ils ont commencé à émettre des hypothèses sur ses causes, par exemple que vous étiez inquiet pour des questions de sécurité, parce que votre aîné ne suit pas vos pas à l’étude ou simplement parce que vous étiez contrarié. Il s’ensuit que, comme prévu, ils vont commencer à agir en conséquence.
Tout cela s’est produit sans que vous ne vouliez communiquer quoi que ce soit. Surprenant, non ?
Découvrir la portée du premier axiome de la théorie de la communication, c’est lui donner de l’importance et comprendre à son tour toute la difficulté des échanges entre les personnes. C’est placer la barre du défi très haut, en affirmant que si nous communiquons tout le temps, nous devons le faire d’une manière conforme à ce que nous voulons.
La solution à ce problème est donnée par la langue elle-même, tant que nous supposons dès le premier instant que nous nous comprenons, cela fera partie d’un processus. Cela implique l’obligation de construire un code commun et d’être averti qu’il ne le sera pas une fois pour toutes, mais que nous devons être attentifs en permanence pour ajuster toute variable.
Déplacer ces idées dans le quotidien des dirigeants, c’est comprendre en profondeur combien il est crucial de prendre le temps nécessaire pour parler avec les collaborateurs afin de tenter de clarifier tout point qui pourrait être obscur ou sujet à des ambiguïtés.
Pour donner un exemple récurrent, un collaborateur pourrait percevoir que le silence de son leader implique une faible reconnaissance de son travail. Il serait donc très important que le premier puisse exposer, dans un dialogue : « Je comprends que l’évaluation de votre tâche n’est pas un défi, mais plutôt une félicitation » et là, le collaborateur établit également son point de vue, pour être d’accord.
Une expression honnête et une écoute empathique seront alors indispensables.
Toute communication a un niveau de contenu et un niveau de relation, de telle sorte que la seconde classifie la première, et est donc une métacommunication.
Et je veux le joindre à un autre axiome : Toute communication a un aspect analogique (ce que je dis, le contenu) et un aspect numérique (ce que je dis, les formes).
A titre d’exemple, pensons que l’ironie est souvent possible uniquement grâce à notre petite chanson : « Et oui, ils l’ont promue parce qu’elle fait si bien son travail… ». On dit une chose, mais on entend en fait le contraire. Le sens est modifié uniquement par la voix, et les mots eux-mêmes passent au second plan.
Oui, en tant que leader (souvent sans le vouloir) vous dites quelque chose mais avec une chanson spéciale, ne vous plaignez pas plus tard si vos collaborateurs ne s’alignent pas sur vos slogans.
Pour ceux qui souhaitent approfondir les implications de ces axiomes, suivez le concept de double bind de Bateson et son impact sur la schizophrénie. C’est tout simplement brillant.
Les échanges de communication peuvent être symétriques ou complémentaires
Comment se passent les conversations avec vos collaborateurs ? A celui qui vous répond mal, répondez-vous avec agressivité ou avec humour ? A celui à qui vous parlez peu, parlez-vous peu ou essayez-vous de générer une conversation ?
Quand on parle de réponses symétriques, il faut penser à l’un de leurs principaux effets négatifs, que j’ai le plaisir d’illustrer avec la notion de « destruction mutuelle assurée ».
Développée par Von Neumann en pleine guerre froide, elle explique qu’une escalade de la violence se termine par une somme nulle, avec des conséquences désastreuses pour les deux parties.
Enfin, Wazlawick nous apprend que le mieux serait l’utilisation harmonique entre l’une et l’autre façon de répondre, ce qui nous donne une flexibilité, une adaptation et une plus grande efficacité dans le traitement des conversations.
L’erreur est, et en fait on l’observe fréquemment, de répondre dans tous les cas à partir de la symétrie ou de la complémentarité (en ce qui concerne cette dernière, imaginez combien il est dangereux de toujours répondre à l’agression de l’autre par la soumission).
Le score de séquence dans les faits
En bonne romance, cela signifie que l’on place le point de départ ou la cause du problème.
C’est une réalité que les interlocuteurs s’influencent mutuellement, sans que l’un soit nécessairement à l’origine de la réaction de l’autre.
Il y a une circularité qu’il faut penser à la manière d’un anneau, sans principe clair. Cependant, dans les interactions, il est courant qu’une personne attribue la cause de son comportement à ce que l’autre dit, fait ou même pense.
En pratique, dit le leader : » Je ne passe pas cinq minutes en réunion d’innovation. Pourquoi si personne ne lâche une idée « . Du côté des collaborateurs : » Nous ne disons aucune proposition car nous n’avons pas l’espace pour le faire « .
Ainsi, la seule façon de sortir de ce cercle vicieux est d’assumer son existence, ce qui implique de ne pas blâmer mais de prendre ses responsabilités en la matière.
A quel point nous avons à voir avec le problème et à quel point nos comportements affectent les autres.
N’ayez pas non plus peur du doute et de ne pas savoir. Il est toujours préférable de remettre en question ce que nous supposons que les autres croient, plutôt que de prendre pour acquis ce qui dépasse notre compréhension.